四海商舟干货分享:为什么有的公司总是做不好

www.xml400.com www.chouhuang.cn 2016-02-15 09:33     浏览次数:0

摘要: 互联网这些年发展的太快,对运营的要求也越来越高,你的认识和理解,随时需要顺应互联网发展的趋势。

四海商舟干货分享:为什么有的公司总是做不好运营?  

对一个公司来讲,运营尤其重要。运营的工作很细碎,而有些公司的管理者对运营具体要做什么都一知半解,完全做过系统化运营工作的人更是少之又少?;チ庑┠攴⒄沟奶?,对运营的要求也越来越高,你的认识和理解,随时需要顺应互联网发展的趋势。  

四海商舟作为跨境电商领航企业,自创立伊始就专注于跨境电商模式的探索与实践,在跨境电商的技术研发、系统构建方面都有非常成熟的积累,在产品线运营方面也有丰富的成功案例。以下是四海商舟运营这些年积累的经验之谈,下面这些“错误”你都遇到或者犯过了么?  

运营只是一种解决问题的手段。是一个慢过程,需要养团队;运营不是万能的,不可能解决任何问题。一个好的运营,绝不仅仅只满足于做好手头现有工作,而是在做好本职的基础上,主动去拓展一些其他的业务能力、熟悉其他运营???。作为公司和主管,也需要尽量给他们提供这些机会,这样对运营的成长也有帮助。  

一、运营人员自身易出现哪些问题?  

1、运营管理人员不能担当带头大哥的作用运营工作和其他工作不太一样,由于工作过于细碎,所以一般企业更偏向招有过相关经验的人来负责,或者从一线直接提拔。纯管理、空降兵不是不行,但情商太低、又不愿意熟悉业务的纯管理一定不行。  

而现实里,很多运营管理者都会经常犯哪些错误?  

不去了解业务,不去关心和了解员工的具体工作内容和实际工作状态;把精力放在搞关系上,阿谀拍马,老板的“传话筒”,老板说什么就做什么,不说就不做;  

天天侃大山,谈战略,谈未来,谈理想,谈愿景;和兄弟部门的关系恶化,把精力用在搞办公室斗争上;拿下属的功劳邀功,用所谓的权威压人;不能主动承担责任,让下属或者其他部门背黑锅;当部门出现大量负面情绪时,不注意疏导或者杀一儆百;一线经验不足的情况下,过早的把自己变成了管理人员,而远离了业务本身。当然,其实这些问题其他职能的负责人也会经常犯,只是运营工作有时候界限过于模糊,所以更容易出现这些问题。这时候,这个人的leader就得主动站出来了。  

2、运营专员的职责运营工作最基础的职位叫运营专员,对于这个职位的职责只有两个字:执行。运营工作更加注重实战,需要在不断磨练基本功的同时提升自己的能力,需要用时间来换经验。所以在没有做过的情况下,是没有事先发言权的。如果没有足够理由说服领导,那就得踏踏实实的去做。不要抱怨,运营工作就是十分苦逼的。谁坚持下来,谁的小宇宙就最强大。  

二、公司决策者的问题  

公司的决策者是最不容易的,决定公司的未来发展方向。人就是这样,职位越高,越容易忽视细节,越容易被蒙蔽了双眼,越应该防微杜渐。  

决策者经常在运营这个环节上犯哪些错误呢?  

运营这个工作有时候经常是出力不讨好的,做的事情往往很多,结果可能不尽如人意。背黑锅、为他人做嫁衣是常有的事情,所以决策者需要给予运营人员足够的支持和理解。  

过分干涉运营工作的具体执行细节。运营如果没做过,就是不懂,不要过分迷信那些方法论,实操才是运营法典。很多运营人员都有这个体会:直觉里知道这事应该这么做,但如果硬说道理,还真讲不清。这是因为很多运营人员只顾闷头做事,而不注意总结、表达所致。再者,运营的思维是发散式、跳跃式的,并不像技术、产品人员的条理性、逻辑框架性那么清晰。所以,决策者要帮他们确定方向,而不是抠细节。  

三、运营不能充分地发挥作用  

很多公司在产品搭建的差不多的时候,才开始找运营合伙人?;蛘叽嬖?ldquo;产品做好了,剩下的工作就靠运营了”这种很可笑的想法。严格说来,这些都不明智。很多公司的产品人员并不真正了解用户,真正的需求也绝对不仅来自于那些调研结果,因为样本也许并不客观。往往这个产品,做着做着,就成了满足某一个或某几个产品人员自己需求的产品了。  

运营什么时候介入项目最好?是产品策划阶段就应该参与其中。所谓参与,也不是只做倾听者,提提意见而已。运营在那个阶段就需要了解所有产品需求和具体规则,并且给予产品人员足够的建议。一旦很多产品功能一旦确定了,后期再想返工,太难了。  

当年四海商舟就是这么做的,甚至连错别字、冒号用的不对都会揪,当然某种程度上这个习惯不太好啊,后来注意规避了。但就是从那个时候,四海商舟慢慢了解了整个社区的任何一个边边角角的细节。当一个项目通下来,都会有不小的收获,也弥补了在产品上的不足,这也是四海商舟后来能顺利往产品转型的一个原因。  

四、运营环节和产品环节易发生矛盾  

和运营接触最紧密的估计就是产品了,很多公司,运营和产品经常发生矛盾,或者运营的需求被无视、搁置,或者产品将运营的需求扩大化,或者运营和产品各做各的,彼此不能很好的沟通,等等。当这个时候,就需要他们彼此理解、取舍了,或者由各自的leader来协调和解决这些矛盾。  

不过四海商舟一直觉得最好的办法,其实是将产品和运营放在一个大部门下面,这样可以逼产品人员去了解用户,逼运营人员去熟悉产品规则和逻辑,这样很多需求的优先级定起来也更能彼此认同了。没办法,如果你不能自己逼自己,就只能用体制来逼你了。  

五、频繁换运营负责人,或运营团队动荡这是大忌  

运营和用户是直接接触的,用户是随人的,一个好的运营,都会直接影响很多用户。一个运营的灵魂人物,更是能直接影响整个用户体系。当然,如果这个人从来不接触用户,那另说。  

运营团队严重动荡,甚至整波儿换,会导致整个运营体系直接崩溃,导致用户大量流失,这样就得重建,而新人对规则是不可能全部熟悉的,好比改朝换代,代价其实是很严重的。  

运营和用户接触久了,就会被用户所感染、感动,其实他们并不想离开公司,只是决策者在潜移默化中伤了他们的心,结果辛辛苦苦培养出来的人才,成了别人的座上宾。  

但运营团队也不能长期不变,因为运营工作是需要根据趋势而做出改变的,形成思维定式很可怕,需要定期更换新鲜血液来增加团队的新陈代谢,但不代表可以断根、丢了运营的气质。  

六、企业的内功和外功不能平衡  

四海商舟一直以为企业如人,内外需要调和。产品开发这个链条上的工作,以及狭义上的运营工作(围绕用户、内容所开展的运营工作),可以统称为内功,需要“静”。而销售、商务、市场等等需要对外开展的工作,可以统称为外功,需要“动”。  

过分强调内功,可能只是在闭门造车,企业的盈利、品牌建设等等可能随时会出现瓶颈或者爆发问题。过分强调外功,产品就做不到极致,内容、用户建设会出现问题,甚至会出现为了赚钱不择手段这种事情。